Das Dilemma mit der Regel (3) - der Chef sprach und es wurde (nicht)!

June 12, 2017

Im ersten Teil der Serie "Das Grab der Rebellen" habe ich ja bereits in Regeln und Routinen unterschieden. Routinen sind die Übersetzer für Regeln im Alltag. Der folgende Beitrag bezieht sich auf die Entstehung von formalen in Organisationen niedergeschriebenen, offiziellen Regeln. 

 

Der Entstehungsprozess von Regeln in Organisationen ist in der Kategorie komplex einzuordnen. Die Komplexität der Regelentstehung könnte auch ein Grund sein, warum wir uns so schwer damit tun Regeln zu ändern oder gar über Bord zu werfen. Den nur wenn man versteht, wie etwas zu Stande kommt, kann man es auch straffrei modifizieren oder gar brechen. Das soll aber nur ein kleiner Randgedanke in der heutigen Thematik sein. Wie schon gesagt, wagen wir uns heute an ein komplex Themengebiet heran. Daher möchte ich in einem ersten Schritt wichtige Grundlagen schaffen, damit wir die Prozesse bei der Geburt von Regeln besser verstehen können.

 

1) Vier Bilder von Regeln

In der gängigen Literatur über Regeln finden sich vier Bilder über Regeln wieder.

 

I. Regeln sind bewusste, rationale Bemühungen zu organisieren

Wie bereits in Teil 2 der Serie "das Dilemma mit der Regel" erarbeitet haben Regeln wichtige Funktionen. Eines der Ziele von Regeln ist es, Organisationen effizienter zu machen. Das geschieht vor allem in der Vorhersehbarkeit und Standardisierung des menschlichen Verhaltens. Verhalten wird koordiniert und kann somit organisiert werden.

In Organisationen stehen sich zwangsläufig konkurrierende Interessen gegenüber. Die CEO wird teilweise andere Interessen haben, wie der Chef der Entwicklungsabteilung oder der Mitarbeiter am Fließband. Hier bilden Regeln den Vertrag der alle Parteien an ein bestimmtes Verhalten bindet. Somit kann der Ablauf in der Organisation koordiniert und organisiert werden.

 

II.Regeln sind ein wuchernder Organismus

In diesem Bild werden Regeln beherrscht von einem sich selbst entwickelnden Prozess.  Regeln entziehen sich jeglicher Steuerung und Rationalität. Hier gleicht der bürokratische Regelwahnsinn einem Teufelskreislauf. Bürokratie ist eine regelrechte Brutstätte für Regeln. Der Regeldramatiker erlebt Regeln auch als Zwitter, die sich ganz von selbst und ohne fremde Hilfe fortpflanzen.

 

III.Regeln konstruieren die organisationale Realität

Das Regeln die Vorlage für das Verhalten in Organisationen bilden dürfte bis jetzt hoffentlich bekannt sein. Im Serienbeitrag "die Frage nach dem Warum?" wurde habe ich bereits auf die Repräsentationsfunktion von Regeln hingewiesen. Über die Absprachen hinaus erlauben Regeln eine Kommunikation mit dem Beobachter. Den anhand der vorhandenen Regeln urteilt der außenstehende Beobachter über die Organisation.

 

IV.Regeln entschlüsseln die Vergangenheit

Was für ein schönes Bild, Regeln aus Wissensspeicher der Vergangenheit. Die gesammelten Lessons Learned einer Organisation findet sich in ihrem Regelwerk wieder. Diesen Punkt finden wir in der Funktion des Wissensspeicher wieder.

 

Aus diesen Bildern ergeben sich gleich drei Entstehungsszenarien für Regeln.

  1. Regeln entstehen systematisch durch einen Lernprozess in der Organisation der neues Wissen generiert.

  2. Regeln entstehen willkürlich durch die Regelanarchie in Organisationen.

  3. Regeln entstehen durch Anpassung, die lokal in Raum und Zeit eingeschränkt sind.

Im letzten Punkt des Beitrags wollen wir uns die Entstehungsszenarien noch etwas vertiefend anschauen.

 

2) Entstehungsszenarien

Die Entstehung einer neuen Regeln stellt ein wichtiges Ereignis im Lebenszyklus einer Organisation da. Kleinste strukturelle Elemente einer Organisation werden durch die neue Regel hinzugefügt.  Querdenker denken anders, daher werde ich jetzt die oben genannten Szenarien einfach von unten nach oben durchgehen. Wäre doch sonst langweilig, wenn alles "straight" wäre.

 Anpassung, die lokal in Raum und Zeit eingeschränkt ist

Regeln sind die Antwort auf interne und/oder externe Probleme.  Somit stellen Regeln Lösungen dar, die der Organisation helfen sich und ihre Umwelt zu bewältigen. Die Bewältigung der Umwelt erfolgt durch Anpassung. Die äußert sich in Organisationen durch neue Regeln. Praktische Beispiele dazu gibt es genug, ich möchte ein ganz simples hernehmen. Das auch gleich eine wichtige Problematik aufzeigt. Die betriebliche Nutzung des Internets. In Zeiten in denen Bandbreiten nicht vorhanden waren und jedes Byte sprichwörtlich dem Unternehmen Geld gekostet hat, wurden zu Hauf interne Richtlinien erarbeitet und herausgegeben die den Mitarbeitern genau vorgeschrieben haben, wie, wann und zu welchem Zweck sie das Internet benützen dürfen. Somit war die Regel die Antwort auf ein Problem. Wie schaut es heute aus? Datenleitungen, Übertragungsgeschwindigkeiten und Bandbreiten sind vorhanden und Kosten fast so gut wie nichts mehr. Somit könnte jetzt rein theoretisch die Regel wieder abgeschafft werden da sie obsolet geworden ist. Das Problem existiert nicht mehr. Eine Organisation deren Regelwerk aus obsoleten Regeln besteht ist schlicht weg nicht effizient.

 

Regeln entstehen willkürlich durch die Regelanarchie in Organisationen

Hier hätten wir dann die Urknall-Theorie des Regelorganismus.  Jede Regel bildet den Nährboden für neue Regeln, und so weiter und so fort. Als Synonym für den Regelorganismus muss das Wort Bürokratie herhalten. Crozier nennt es einen Teufelskreislauf in dem bürokratische Organisationen sich befinden. Nährboden aus dem sich der Teufelskreislauft gut ernährt ist Mirkomanagement. Also dann, wenn Führungskräfte keine Führungskräfte sind sondern den Boss geben wollen. Wichtige Bestandteile sind Unterordnung und Kontrolle. Als Ausrede für das notwendige Mikromanagement wird die mangelnde Motivation der Mitarbeiter genannt. Ihr erkennt nun schon den Teufelskreislauf. Den wie können Mitarbeiter bitte schön motiviert sein, die ständig unter dem Radar des Mikromanagement fliegen. 

 

Regeln entstehen systematisch durch einen Lernprozess in der Organisation der neues Wissen generiert

Wissen wird generiert, systematisch oder unsystematisch, in jeder Organisation. Da wir über systematisch generiertes Wissen reden wollen, habe ich ein kleines Beispiel vorbereitet. Ein Unternehmen möchte wissen ob Newsletter Artikel mehr Klicks auf einen Onlineartikel erzeugen, wenn im Newsletter Bilder auf den online Artikel hinweisen. Durch ein kleines Experiment, was dazu notwendig ist siehe meinen Beitrag, "wagen oder klagen (2) und es hat boom gemacht". Das Experiment kommt zur Erkenntnis, dass Newsletter Artikel mit Bild mehr Klicks auf den Onlineartikel erzeugen als Newsletter Artikel ohne Bild. Daher erstellt die Organisation die Regel, dass Newsletter Artikel mit Bilder zu versehen sind. Das Wissen wurde systematisch generiert und mit Hilfe des Wissens eine Regel erstellt. 

 

Was bedeutet das nun für mich als Veränderer und Gestalter in Organisationen? Zuerst mal intensive Recherche über die Entstehungsgeschichte des vorhandenen Regelwerks. Jede Organisation hat ihre eigene DNA und die damit verbundene Geschichte. Daher ist es zu Beginn des Veränderungsvorhaben wichtig, die richtigen Personen zu finden, die mir die Geschichte hinter den Regeln erzählen können. Jede einzelne Geschichte ist ein Puzzleteil und je mehr ich davon sammle, desto vollständiger kann mein Puzzle werden. Deswegen, nicht einfach drauf los verändern, sondern nimm dir Zeit und investiere um ein möglichst gutes Bild von der Geschichte des vorhandenen Regelwerkes zu bekommen. 

 

Literaturverzeichnis:

March, J. G., Schulz, M., & Zhou, X. (2000). The Dynamics of Rules: Change in Written Organizational Codes. Stanford, CA: Stanford Univ Pr.

 

 

 

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