Wagen oder klagen (1) experimenteller Charakter von Organisationen

April 3, 2017

 

In der Theorie Serie "Wagen oder klagen" möchte ich mich den theoretischen Grundlagen des Experimentieren in Organisationen widmen. Dabei schauen wir uns erstmal an warum Organisationen überhaupt experimentieren müssen und dann welche Rahmenbedingungen es braucht, damit Organisationen auch erfolgreich Experimente durchführen können.  

 

 

Wie immer findet ihr den dazugehörigen Podcast in Fred's Kanal oder am Besten gleich hier reinschauen.

 

 

 

(1) Warum müssen Organisationen überhaupt experimentieren?

 

Manager lieben Zahlen, Daten, Fakten über alles. Damit können sie etwas anfangen. Analysieren, kalkulieren, Excel-Pivot Tabellen erstellen, das geliebte Revier von Managern. Hier fühlen sie sich wohl und sind in der Lage Entscheidungen zu treffen. Was sie gar nicht mögen, ist eine unzureichende Zahlenbasis, die zu einem höheren Risiko führen kann. Oder wenn gar keine ausreichende Datenbasis vorhanden ist, wo ist dann die Grundlage für die Entscheidung? 

 

Im aktuellen Geschäftsmodell in dem die Organisation tätig ist, fehlt es meistens nicht an einer ausreichenden Datenbasis. Das Unternehmen kann auf jahrelange Aufzeichnungen im vorhandenen ERP System zurück greifen. Wenn zum Beispiel ein vorhandenes Produkt in einen neuen Markt eingeführt werden soll. Hier kann auf ausreichend Zahlenmaterial zurück gegriffen werden. Zum einen auf die Zahlen die das Produkt betreffen, aber unter Umständen auch auf Zahlen die vorliegen betreffend des neuen Marktes. Vielleicht ist das Unternehmen schon mit anderen Produkten dort tätig. So lange also entweder Markt oder Produkt oder sogar beides bekannt sind, können Entscheidungen auf einer soliden Zahlen, Daten, Fakten Basis getroffen werden.

 

Wie schaut es aber aus, wenn das alles nicht vorhanden ist. Wenn das Unternehmen ein neues Produkt in einen neuen Markt einführt. Wenn das Unternehmen nicht eine Produktinnovation, sondern eine Geschäftsmodell Innovation durchführt. Dann fehlt jegliches Zahlen, Daten, Fakten Material. Dann fehlt die Entscheidungsgrundlage. In der Vergangenheit konnten Manager diesen unbequemen und riskanten Weg vermeiden. Oft genügte eine Innovation in der Comfort Zone um Marktanteile zu gewinnen und Margen durchzusetzen. Aber wird es das auch in Zukunft? Neue Technologien, der immer schneller werdende technologische Wandel. Immer neue Krisengebiete und die wachsende Unsicherheit stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Welt befindet sich im Wandel. Und in vielen Branchen ist das traditionelle Geschäftsmodell bereits abgelaufen oder wird mittelfristig ablaufen.

 

Wandel gab es auch schon immer, keine Frage. Und traditionelle Unternehmen haben in den letzten Jahrhunderten sehr gut bewiesen, dass sie mit Wandel umgehen können. Das Problem liegt nicht im Wandel alleine, sondern in der Geschwindigkeit mit der er sich vollzieht. Dabei wird der Wandel nicht nur schneller sondern vollzieht sich auf mehreren Ebenen und Fronten in denen Organisationen tätig sind. Wandel in Bezug auf Technologie, Markt, Soziale- und Gesellschaftliche Bedürfnisse und den politischen Wandel nicht zu vergessen. Die Unsicherheit und die Komplexität mit denen Manager umgehen müssen nimmt zu. Das beschreibende Akronym ist VUCA - und steht für:

 

Volatility (Unberechenbar)

Uncertainty (Ungewiss)

Complexity (Komplexität)

Ambiguity (Ambivalenz)

                

Die Kräfte des Wandels sind unberechenbar. Dieser Faktor führt dazu, dass die Zukunft ungewiss ist. Technologien erlauben einen nie da gewesenen Grad der Vernetzung. Unternehmensgrenzen sind nicht mehr starr, sondern fließend. Ursache-Wirkungszusammenhänge werden immer schwerer zu definieren und beinhalten Widersprüche.  

 

Diese Tatsachen erfordern das neben den traditionellen Fähigkeiten, zusätzlich neue Fähigkeiten entwickelt werden müssen, um in einer VUCA Welt agieren zu können. Traditionelle Methoden, die eine ausreichende Zahlenbasis benötigen, um valide Ergebnisse zu liefern, können im Spielraum der unberechenbaren Unsicherheit nicht zum Einsatz kommen. 

 

Ziele und Aktionen die das Unternehmen zum Beispiel bei einer Geschäftsmodell Innovation setzt gleichen Hypothesen. Und um diese schnell zu prüfen und um erste Zahlen, Daten, Fakten zu sammeln kommen Experimente zum Einsatz. Durch den Einsatz von Experimenten können schnell und vor allem Ressourcen schonend erste Daten gesammelt werden und somit die zugrunde liegenden Annahmen überprüft werden.

 

Unternehmen müssen Experimentieren um in der VUCA Welt schnell ihre Hypothesen zu prüfen und Zahlen, Daten und Fakten zu generieren. Somit wird Experimentieren zu einer zentralen Fähigkeit für Unternehmen in der Zukunft werden.

 

Damit Unternehmen sinnvoll und zielführend Experimente durchführen können, müssen zuerst die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. 

 

(2) Rahmenbedingungen für Experiemente 

Chesbrough (2010) bemängelt, dass nur wenige Unternehmen Fähigkeiten entwickelt haben um wirkliches Neuland im Sinne der Geschäftsmodell Innovation betreten zu können. Fähigkeiten die jedoch benötigt werden um in der VUCA Welt erfolgreich am Markt zu bestehen. 

 

Wie bereits erarbeitet merken auch Manager, dass die traditionellen Methoden nicht mehr ausreichen. Und im lieb gewonnenen Aktionismus werden Experimente, ohne Vorbereitung und vor allem ohne die Notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen zu haben, durchgeführt. Das Resultat sind nicht selten Fehlschläge, Verschwendung von Ressourcen und leider auch Demotivation. Deswegen sind Manager gut darin beraten zu erst die notwendigen Rahmenbedingungen für das Experimentieren in Organisationen zu schaffen und die dafür notwendigen Fähigkeiten zu entwicklen. 

 

Um Experimente durchführen zu können, müssen in Unternehmen die folgenden Prozesse implementiert sein:

  • Prozesse des Experimentierens

  • Prozesse der Effecutation

  • Prozesse des Change Management

 

Im zweiten Teil der Theorieserie "wagen oder klagen" werde wir uns die Prozesse des Experimentieren genauer anschauen. 

 

Literaturliste:

Chesbrough H. (2010) Business model innovation: Opportunities and barriers, Long Range Planning, 43, 354 - 363

 

 

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